В сфере правосудия инвестиции в технологии осуществляются уже несколько десятилетий. Большинство организаций уже используют системы управления делами, платформы для сбора доказательств, хранилища документов, архивы электронной почты и специализированные приложения. Каждая из них была внедрена для решения конкретной проблемы, зачастую успешно. Но со временем это привело к тому, что информация разбросана по слишком многим местам, данные дублируются, затраты на поддержание устаревших систем растут, а найти необходимую информацию становится все сложнее, когда это действительно важно.
Прогресс редко достигается путём приобретения ещё одной системы. Реальные результаты зависят от правильного понимания того, чем управляет служба и обмена информацией — об этом надо задумываться прежде, чем выделять дополнительные бюджетные средства и расширять технологическую инфраструктуру. Детальное понимание проблем, определение подходящих вариантов использования и уверенность в совместной работе в рамках всей системы гражданского и уголовного правосудия имеют огромное значение.
Будь то полицейский, готовящий материалы дела, прокурор, рассматривающий предоставленную информацию, суд, организующий слушания, СК или Министерство внутренних дел, реагирующее на проверку, результаты зависят от доступа к полной, достоверной и легкодоступной информации. Когда информация фрагментирована или труднодоступна, последствия вполне реальны: задержки, повышенный риск, снижение доверия к цифровым процессам и разочарование (как для специалистов, так и для общественности). В этом сегменте человеческой деятельности ставки очень высоки, а шибки ломают судьбы людей. Поэтому осознание того, как организации взаимодействуют с поставщиками технологий, может либо снизить риск, либо усилить его.
Большая часть разногласий во взаимодействии с поставщиками возникает не из-за преднамеренности с обеих сторон. Она связана с несоответствием масштабов, ожиданий и понимания. Технологические компании созданы для работы в национальном масштабе, на протяжении длительных жизненных циклов и в условиях пристального внимания регулирующих органов. Организации, работающие в сфере юстиции, справедливо сосредоточены на решении неотложных оперативных задач, при ограниченных бюджетах. Когда эти точки зрения не совпадают на ранних этапах, переговоры и взаимодействия становятся сложнее, чем должны быть.
Одна из областей, где это проявляется особенно отчётливо, — это сам процесс закупок: от первоначального запроса информации предложений, подготовки документации к ним и конкурентные торги, до управления, юридического обеспечения и утверждения бюджета. Этот процесс часто предназначен для изучения вариантов и сбора информации. Слишком часто такие запросы публикуются до того, как организация внутри себя согласует реальную проблему, ограничения или критерии успеха. Иногда не все ключевые заинтересованные стороны участвуют на нужном этапе. Затем поставщиков просят ответить на частичное или вводящее в заблуждение ТЗ. На этом этапе многие могут вообще отказаться от участия, вместо того чтобы разгадывать такие шарады. А другие реагируют на документ, а не на реальность. Это превращается в ситуацию, когда слепой ведёт слепого, и все теряют время. В некоторых случаях, сильные претенденты отказываются от участия в тендере, если считается, что задание составлено специально для конкретного поставщика — это может быть и преднамеренным действием, но если нет, то существует риск упустить лучшее решение.
Последствия на этом не заканчиваются. Если первоначальная ситуация неясна, она, как правило, усложняется по мере прохождения формальных этапов: невнятные требования фиксируются в запросе предложений, заявки оцениваются на основе неполной картины, а проверки системы управления сосредотачиваются на защите предположений, а не на их проверке. К тому времени, когда юридические отделы начинают обсуждать условия, а руководители добиваются утверждения бюджета, команды часто пытаются снизить риски, связанные с обязательствами, которые изначально не были полностью поняты, что приводит к задержкам, затратам и, иногда, к ненужным компромиссам.
Кроме того, в ходе выполнения согласованного контракта очень редко учитывается жизненный цикл продукта, и он рассматривается лишь с точки зрения управления затратами. Информация о правосудии хранится годами, иногда десятилетиями. Честное обсуждение этого на раннем этапе приводит к принятию более взвешенных решений и уменьшению количества неожиданностей. Необходимо заранее продумывать конечный результат и составлять план жизненного цикла решения. Цифровизация в сфере пресечения преступности и правосудия — это не просто покупка новых технологий для решения проблемы. Всем заинтересованным структурам надо взять под контроль информацию, наладить сотрудничество внутри системы и привлечь технологических партнёров к этому общему процессу, объединив специалистов по операциям, цифровым технологиям, управлению информацией, безопасности, юриспруденции, закупкам и бюджету, а не вводить каждую группу поэтапно, поскольку именно на этом этапе возникают препятствия, которые потом сложнее устранить.
Человеческий контроль, сформированный в рамках архитектуры, а не навязанный в качестве второстепенной меры, создаёт принципиально иную систему, в которой каждое решение должно быть отслежено до его источника, при этом основываться на достоверных данных, в центре которого находится человеческое суждение. Должна быть правильно определены критерии оценки рисков — какие данные должны храниться только в закрытых системах или обрабатываться через защищённые компьютеры. Утечки могут очень дорого стоить некоторым сотрудникам — и речь тут не о деньгах, а об их жизнях и безопасности.